Нов лидер - нова роля

8-те грешки, които провалят първите месеци на нов лидер в нова компания

40% от външните хора, наети на лидерска позиция, се провалят, биват изместени или напускат в рамките на 18 месеца - по данни на проучване на Heidrick & Struggles. По-широкото изследване на Corporate Executive Board говори за 50 до 70% провал сред мениджъри и директори в същия срок, независимо дали идват отвън или са повишени вътрешно. А проучването "Why New Hires Fail" на Leadership IQ, проследило над 20 000 служители, показва че само 19% от новите наети постигат категоричен успех.

Най-неудобната част от тези данни: 89% от провалите идват от отношение и поведение, не от липса на компетентност. Хората, които се провалят като лидери в нова компания, обикновено не са по-слаби професионалисти - просто повтарят едни и същи навици в грешния контекст, особено ако не си дадат време да се запознаят с "вътрешнозаводската" култута, както казваше един мой преподавател по трудово право (неписани правила, центрове на неформално влияние, интензитед и предпочитана форма на комуникация с екипа и с "пиърите").

Ето осемте, които виждам най-често, когато работя с ръководители, влизащи в нова организация.

1. Носим старите навици без да се адаптираме

Нает си, защото нещо в предишната ти роля е работило добре. Изкушението е да го приложиш веднага, в същия вид, в новата компания. Проблемът е, че процесът, който е работил там, е бил построен върху конкретни хора, история и контекст - неща, които тук просто липсват.

Резултатът е предвидим: решения, които звучат логично на теб, но нямат опора в новата среда, и екип, който усеща, че управляваш компания, която вече не съществува.

2. Бързаме да покажем промяна, преди да сме разбрали защо нещата стоят така

Има реален натиск - явен или не - да докажеш, че наемането ти е било оправдано. Затова много нови лидери правят видима промяна в първите седмици, дори когато все още не разбират напълно защо процесът изглежда по този начин.

Изследването на IMD за първите 90 дни го нарича един от най-честите капани: пропускането на момента, в който изграждаш енерция чрез разбиране, преди да преминеш към действие. Без него остатъкът от изпитателния срок се превръща в трудна възходяща битка.

3. Инвестираме само нагоре и надолу, пропускаме встрани

Естественият инстинкт на нов лидер е да гради връзка с шефа си и с екипа. Логично е - това са хората, от които зависиш видимо (ти и твоите критерии за успех). Но изследванията върху лидерски преходи показват постоянен модел: недостатъчно време, отделено за странични връзки - колеги на твоето ниво в други отдели, ключови хора извън твоята пряка йерархия.

Точно тези странични връзки обаче определят колко бързо ще получиш реална информация какво наистина се случва в компанията - не версията, която ти казват официално.

4. Опитваме се да докажем компетентност, вместо отношение

Тъй като 89% от провалите на нови лидери идват от поведение, а не от липса на умения, инстинктът да компенсираш несигурността си с демонстрация на експертиза често удря в грешната посока. Екипът не се съмнява дали познаваш материята - съмнява се дали ще се отнасяш към тях честно, последователно и с уважение.

Доверието, което изграждаш чрез коректно поведение в трудни моменти, тежи повече от всяко демонстрирано know-how в презентация или "ние сме го правили така" (в контекста на предходната ти роля и работодател.

5. Изолираме се - четем и мислим, вместо да говорим и слушаме

Класически капан, описан от Майкъл Уоткинс: новите лидери прекарват твърде много време в четене на документи и самостоятелно обмисляне на стратегия, вместо в разговори с хора. Изолацията пречи точно на нещото, от което най-много се нуждаеш в началото - реален поток информация за това какво наистина се случва.

Първите месеца са за слушане, наблюдение и въпроси - не за готови отговори.

6. Подценяваме, че авторитетът се печели, не се предполага от титлата

Доверието към лидерите като цяло е в спад - глобални проучвания показват ръст от 12 пункта в дела на хората, които се тревожат, че бизнес лидерите съзнателно подвеждат другите. С други думи, влизаш в ролята с наличен дефицит на доверие, който трябва да компенсираш - титлата сама по себе си не ти носи презумпция за доверие, каквато е носела преди години.

Последователността между думи и действия през първите месеца е това, което реално печели кредит на доверие.

7. Преминаваме директно към цели и обратна връзка, без основа на психологическа сигурност (рапорт)

Проучване на Gartner показва, че 40% от мениджърите с до две години опит се затрудняват да подкрепят екипа си - най-вече в изграждането на психологическа сигурност, поставянето на постижими цели и даването на ефективна обратна връзка. Логичната последователност е обратната на инстинкта: без основа на сигурност, целите и обратната връзка се възприемат като натиск, не като подкрепа.

8. Подценяваме колко надалеч се усеща всяка твоя грешна стъпка

В проучване сред президенти и изпълнителни директори, попитани колко хора са пряко засегнати в представянето си от пристигането на нов мениджър на средно ниво, средният отговор е 12.4 души. Това не е бройката на твоя пряк екип - това е реалният периметър, върху който първите ти решения се отразяват, често хора, с които дори не си имал пряк контакт.

Осъзнаването на този по-широк периметър от самото начало променя колко внимателно подхождаш към привидно малки решения в първите седмици.

Какво остава след всичко това:

Общото между осемте грешки е едно: почти всички произтичат от опита да компенсираш несигурността с бързина, демонстрация или дистанция - вместо с разговори, наблюдение и последователност.

Ако скоро влизаш в нова лидерска роля - или познаваш някой, който предстои да го направи - това е добър момент да провериш кое от осемте вече правиш.

Източници

- Heidrick & Struggles (цитирано от Kevin Kelly, CEO) - 40% от наетите на изпълнителско ниво биват изместени, провалят се или напускат в рамките на 18 месеца

- Corporate Executive Board (CEB) - 50-70% провал сред мениджъри/директори в рамките на 18 месеца

- Leadership IQ, "Why New Hires Fail" (проследени над 20 000 служители) - само 19% постигат категоричен успех; 89% от провалите се дължат на отношение, 11% на липса на умения

- IMD - "The Seven Biggest Traps in the First 90 Days"

- Michael Watkins - "The First 90 Days"

- Gartner - 40% от мениджърите с до 2 години опит се затрудняват да подкрепят екипа си